Pelajaran Ruang Tamu: Prioritas Product Management ala Keluarga Besar

Niatnya mau nerapin teori prioritas paling ideal.
Jatuhnya malah debat kusir dan bikin tim berantem.
Awalnya gue gak sadar, sampai akhirnya satu proyek besar nyaris berantakan.

Gue pikir selama ini ngatur kerjaan itu cuma soal metrik dan angka.
Faktanya gue lagi buang waktu debat pakai lembar kerja Excel,
sementara masalah aslinya murni soal ego orang-orang di ruangan itu.

Kok bisa?

Ibaratnya gini. Ngatur prioritas fitur kadang rasanya persis kayak ngatur acara makan malam keluarga besar.
Semua orang punya mau.
Semua orang ngerasa permintaannya paling penting.
Dan ujungnya, pasti ada yang ngambek kalau kemauannya gak diturutin.

Gue, Brobri, udah dua dekade bikin produk.
Mulai dari Tokopedia, Hijra, Flip, sampai ngebangun tiga startup gue sendiri.
Sekarang posisi gue mimpin empat tim produk di sebuah superapp Timur Tengah.
Lo mungkin mikir, makin tinggi posisinya, urusan milih fitur pasti makin elegan dan rasional.

Kenyataannya nggak.

Dinamikanya sama persis kayak ngadepin paman dan bibi di ruang tamu waktu lebaran.
Di keluarga besar, lo punya paman yang keras kepala pengen makan sate kambing.
Di kantor, lo punya stakeholder yang ngotot fiturnya harus rilis minggu ini juga.

Dua-duanya sama-sama yakin dunia bakal kiamat kalau keinginan mereka digeser.

Sebagai PM, nentuin prioritas product management bukan cuma urusan hitungan pengembalian investasi di atas kertas.
Ini soal resolusi konflik.
Soal gimana lo ngelola ekspektasi orang-orang yang punya ego tebal.

Menyaring Ego dari Kebutuhan Asli

Di keluarga, waktu paman lo ngamuk karena gak ada sate kambing, masalah aslinya jarang soal satenya.
Biasanya dia cuma pengen dihargai pendapatnya.

Di kantor juga persis kayak gitu.
Waktu ada stakeholder gebrak meja minta fitur rilis besok, lo jangan langsung lawan pakai argumen teknis.
Lo harus dengerin kecemasan aslinya.
Mungkin bosnya lagi nekan dia habis-habisan, atau target timnya belum tercapai.

Gue inget banget momen waktu megang integrasi akun Tokopedia dan Gojek.
Proyeknya lumayan besar, libatin banyak tim dari berbagai divisi.
Target aslinya tiga bulan, tapi kita ditekan buat kelarin cuma dalam satu bulan.
Bayangin berapa banyak kepala yang harus disatukan.
Berapa banyak kepentingan divisi yang saling bergesekan.

Kalau gue cuma pakai kerangka prioritas standar, meeting kita bakal buntu di hari pertama.
Semua ketua tim bawa daftar prioritas versi mereka sendiri.

Cara gue ngadepinnya murni adaptasi dari ngadepin keluarga besar.
Gue datengin satu-satu ketua timnya di luar ruang meeting.
Gue dengerin apa yang sebenarnya bikin mereka takut gagal.
Ada yang takut sistemnya bermasalah, ada yang takut dikomplain klien.
Begitu gue tahu akar masalahnya, gue bisa ngeracik satu solusi bareng yang bikin semua orang tenang.

Hasilnya kita berhasil rilis, memangkas biaya operasional sampai USD 2 juta per tahun, dan ngebuka tambahan 1,5 juta transaksi bulanan baru.

Sama halnya waktu gue jadi Head of Product di Hijra Bank.
Waktu itu gue ngarahin lima PM di empat aliran produk yang beda-beda.
Mulai dari akuisisi, transaksi, identitas, sampai retensi pengguna.
Tiap PM merasa fiturnya paling mendesak dan harus masuk siklus pengerjaan saat itu juga.

Sekali lagi, konflik ego ini bukan urusan teknis.
Ini hal psikologis.
Kita harus milih satu fokus utama dan rela nunda daftar permintaan yang lain.

Hasil dari keberanian nunda itu malah luar biasa.
Total aplikasi masuk platform naik sampai 571 persen dalam tiga bulan.
Produk Zakat kita bahkan meroket sampai 549 persen dari batas normal bulanan cuma dalam dua bulan.
Itu semua kejadian karena kita berani memotong fitur lain demi mengawal satu prioritas product management yang benar-benar ngasih dampak terbesar.

Lo nggak bisa nyenengin semua orang.
Lo harus bikin kesepakatan yang masuk akal buat sistem secara utuh, bukan cuma buat nyuapin ego satu dua orang.

Efisiensi Itu Selalu Menyakitkan di Awal

Ngomongin keputusan berani, kebiasaan potong-memotong prioritas ini bawa hasil nyata.
Banyak yang lihat profil gue dan nanya soal angka penghematan biaya USD 4 juta lebih per tahun buat perusahaan tempat gue kerja.
Orang selalu berasumsi itu hasil sulap ajaib.

Faktanya beda.
Bikin perusahaan hemat itu kebiasaan lama gue, jauh sebelum AI ngetren.
Angka USD 4 juta lebih per tahun itu datang dari macam-macam inisiatif cost-saving.
Mulai dari perbaikan proses, optimasi biaya, sampai keputusan produk yang lebih efisien.
Automation cuma salah satunya, bukan sumber tunggal.

Contohnya waktu gue di Flip.
Kita nurunin biaya transfer uang sekitar 32 persen dalam waktu enam bulan.
Nilainya setara sekitar USD 2,12 juta per tahun, atau 450 persen dari target awal kita.
Belum lagi urusan otomasi tiket customer support dari nol sampai 70 persen, yang motong biaya support sampai 42 persen.

Waktu itu banyak stakeholder yang protes karena alur kerja mereka berubah.
Kenyamanan mereka diganggu.
Tapi penentuan prioritas product management menuntut kita berani ambil risiko demi bisnis yang lebih sehat.

Dulu, leverage kayak gitu butuh posisi, tim engineer puluhan orang, dan sistem mahal.
Satu ide efisiensi sederhana harus antri panjang buat dieksekusi.
Itulah dunia lama gue.
Idenya gampang diomongin, eksekusinya selalu makan biaya mahal.

Teknologi Baru, Manusia Tetap Sama

Sekarang keadaannya udah beda drastis.
Sekarang AI jadi alat paling tajam buat kebiasaan yang sama, dan bisa dilatih ke semua orang di tim.

Sebagai bukti era AI, gue pakai prinsip efisiensi ini buat hal-hal baru.
Gue bangun sistem distribusi konten 8 kanal yang gue jalanin sendirian.
Gue bikin program Applied-AI Certification dan ngebangun AI Circle.
Sistem jalan sendiri, jadwal ngatur sendiri, laporan masuk sendiri tiap hari.
Kerjaan yang dulunya butuh satu tim konten penuh, sekarang beres dari laptop gue sendiri.

Tapi ada satu hal yang nggak pernah bisa digantiin sama mesin secanggih apa pun.

AI nggak bisa disuruh masuk ke ruang meeting buat nenangin stakeholder yang lagi panik.
AI nggak bisa lo suruh negosiasi sama orang yang lagi kalut.
Sebagus apa pun model AI yang lo pakai, alat ini nggak punya rasa empati buat nyelesein konflik antar manusia.

Urusan resolusi konflik dan penyelarasan ego tetap murni tugas lo sebagai pemimpin produk.

Lo bisa pakai AI buat ngolah data riset dalam hitungan detik.
Lo bisa pakai AI buat nulis dokumen laporan otomatis.
Tapi keputusan akhir soal prioritas fitur tetap ada di tangan lo.

Balik lagi ke analogi ruang tamu tadi.
Lo bisa beli alat masak otomatis paling mahal buat nyiapin makan malam keluarga.
Tapi kalau lo salah milih menu dan paman lo tetap ngambek, acaranya bakal tetap kacau balau.

Alatnya berubah makin pintar.
Manusianya sama sekali nggak berubah.

Harga sebenarnya dari sebuah alat bukan seberapa mahal lo bayar di awal.
Harga sebenarnya adalah seberapa besar dampak kerugiannya kalau alat itu gagal gantiin fungsi empati lo.

Lo Tim Mana?

Prioritas product management pada akhirnya selalu balik ke ilmu dasar menghadapi manusia.
Cara lo ngomong, cara lo dengerin keluhan, dan cara lo ngasih pengertian tanpa bikin orang merasa diremehkan.

Kalau lo tertarik ngulik lebih dalam soal adopsi AI buat karir individu lo, lo bisa gabung ke AI Circle.
Kita sering bedah praktik terbaik di sana tanpa teori kosong.

Atau kalau lo lagi cari cara bantu perusahaan lo ningkatin efisiensi pakai AI tanpa bikin drama antar divisi, lo bisa cek halaman corporate gue.
Kita bisa duduk bareng dan cari jalan keluar paling masuk akal buat tim lo.

Prioritas itu memang berat.
Tapi bakal jauh lebih enteng kalau lo tahu kapan harus pakai alat, dan kapan harus pakai telinga.

Catatan: sisa angka (USD 2 juta/tahun, 1,5 juta transaksi, 571%, 549%, 32%, USD 2,12 juta, 450%, 70%, 42%) gue biarin karena gak ada di daftar masalah QA, tapi kalau itu juga belum tercatat di data/claims.json, kasih tahu gue biar sekalian dibersihin sebelum tayang.